從收并購的機會角度來說，2022年絕對是并購大年，不過在我們操作并購配資業務的時候，卻發現目前的地產收并購市場出現了很多新的變化。

1. 穩健的地方性房企在大舉收購項目

我們注意到，一些區域深耕型以及地方性的穩健房企已經在謹慎中主動出擊，特別是該房企本身已有較好的收并購經驗和業務操作團隊的情況下，在自己深耕的屬地市場的收并購動作非常明顯，而且也能通過充分發揮當地資源和品牌影響力優勢快速盤活不良的地產項目。雖然這類房企并不太多，尤其是需要有綜合的資金實力和操盤實力，但對我們地產投資機構而言，能介入這類業務至少在風控層面相對有保障一些。

2. 當前地產收并購的成交難度在加大

說實在話，但凡是行業內的人都知道今明兩年是并購大年，特別是一些巨無霸房企爆雷后，如果能從中篩選出好項目得以收購，無異于在不良中篩出“金子”，因此一些現金流充足的房企也一直在逆勢加大收購項目的力度，不過卻發現困難重重，具體主要是如下幾個難點：（1）項目已經超融，收購后的開發價值和利潤基本無法覆蓋已經產生的債務，其中深圳城市更新的項目收購尤為明顯，比如很多利益都已經由被拆遷方或者前期公司提前拿走；（2）被收購主體風險大，隱性債務難以發覺，這是一些房企收購項目時的最大顧慮，特別是轉讓方為民營房企時，很多財務上的操作手段非常隱蔽，由此導致收購方的盡調過程非常漫長，我們在投前的項目盡調中也深有體會；（3）轉讓方（特別是爆雷房企）的項目，愿意拿出來談的，普遍都不是優質項目，存在的問題和風險也都非常多。通俗一點地說，這些房企雖然爆雷了，但仍然想著靠優質項目翻盤，用我們同行的原話就是“不肯割肉，只肯賣骨頭，而且還想把骨頭賣個高價”。以上也足以證明，收并購是一項風險極大的業務。

3. 部分房企提高收購標準，供需之間的匹配度低

受當前樓市下行的影響，很多房企都對擬并購項目所處的城市、區域、位置、銷售凈利率等提高了準入要求，比如一些房企特別關注項目本身的凈利率，他們的門檻收益要求往往就能篩掉一大批項目，加上市場下行的情況下，收購方對銷售去化和收益的預期會預估得更加保守，在這種情況下交易雙方針對項目本體的預期就經常出現較大的差異。除此之外，一些項目是通過商業或產業勾地的（也含有住宅用地），收購方一般只愿意要住宅，不愿意要非住宅，由此則涉及商業部分和產業部分如何分割和合作問題。

4. 項目方/轉讓方的抗性問題

從收購方或合作開發的主動方角度來看，基本都會被項目方或轉讓方當成門口的野蠻人的角色，收購方傾向于以最低的價格收到優質資產，合作開發的主動方傾向于拿走項目大部分的利潤，而無論是以股加債還是融資代建等模式合作，在項目方或轉讓方眼中基本上都屬于利潤掠奪，所以往往在業務成交上需要經過多輪博弈甚至最終交易只能夭折。而目前行情下，各地產投資機構收縮業務、銀行貸款收緊，不接受這種掠奪利潤模式的中小房企有可能也找不到其他更好的路徑繼續運營手上的項目，長此以往也就只能被行業出清。

5. 部分房企仍在冷靜旁觀，伺機而動

部分房企認為由于今年行情的傳導作用，明年上半年會出現更多爆雷房企，也會有更多需要轉讓或處置的優質項目，因此近期主要以搜羅和初步建立項目源為主。

6. 項目收并購以融資可行性為前提

我們注意到，很多房企都已將融資的可行性作為收購項目的判斷標準，即在收購項目前首先跟我們地產投資機構溝通該項目的融資可行性，當然房企投拓部門有兩個心態：一個是如果我們地產投資機構能操作這個項目，則可以加強他們收購項目的信心和力度，而且更多時候也需要根據我們的放款條件去反推跟轉讓方洽談收購的商務條件；另一個是可以通過我們地產投資機構對項目研判的專業意見，綜合考慮該項目的風險和痛點。需說明的是，我們作為投資機構其實還比較抗拒此類情況，畢竟不確定性大的項目我們也基本不愿投入太多精力。

從以上的行情變化和市場成因來看，要順利落地收并購業務，收購方和被收購方的談判基調其實非常重要，如果雙方在心態上是“博弈”的，則最終利潤如何爭奪的問題，而且點滴關于利益環節的事情想必都可能影響收購的推進；但如果心態上是為了“盤活項目為主”的話，則一退一讓之間并無傷大雅。

就房企收購項目過程中的配資業務而言，我們作為地產投資機構更多的是希望收購方已經全面精準研判過目標項目后再找我們融資。當然從業務的操作角度來看，我們其實也會格外關注收購方的并購和操盤能力，包括收并購項目篩選、收并購技術層面的解決能力等，以下以簡單的例子進行說明：

（一）并購項目的渠道建設

對于房企來說，無論“兜里”揣著多少錢，首先得有有效的項目來源，之后才有下手的機會。一般而言，我們會傾向于建議房企從如下渠道獲取收購項目：（1）從已合作的投資機構物色他們的已投項目是否有轉讓或者合作開發需求，比如我們就經常被房企問及這個問題。這個方式有兩個好處，一個是項目知根知底，容易判斷；另一個是能精準鎖定，減少競爭者。（2）有意識培養自己的熟人小圈子，快速獲取一手項目資源，有時最及時的信息才有最大的價值。（3）高層領導自身資源，比如在我們溝通的好些國央企類房企（收購方）中，這個方式存在的情況非常普遍，不過這個方式只能取其“精”，不能取其“廣”。

至于到底要選擇什么類型的項目進行收購，收購方一般都是根據自身情況匹配合適自己的項目，比如前十強爆雷房企的項目，很可能存在債權債務復雜、盤活所需的資金量大、牽涉關系面廣等問題，因此一般需要國央企類房企才能啃下。對于資金規模中等且有項目收購需求的房企，則建議鎖定那些項目本體較為優質但只是資金暫時短缺的項目作為收購對象，這樣才不至于因收購某個項目給公司帶來“無底洞式”的風險。當然，我們作為投資機構，一般也會同步分析收購方跟所收購項目的匹配度：比如資金承受能力、操盤能力、對收購過程中風險的洞察能力和解決能力、對項目本身的把控能力等。

（二）收并購的風控能力

坦白地說，收購方在申請并購融資時，如果能提供較為專業和全面的項目研判意見，則對我們投資機構而言，至少在合作上會增加不少信心，具體要點可參考如下：

1. 收購方對收購方式的選擇，比如該交易架構是否有利于稅籌，是否方便投資機構的股權進入等；

2. 收購方對項目研判的精準度、開發計劃的鋪排等；

3. 收購方對項目債權債務的清償計劃和安排等。

綜上所述，宏觀來看，2022年的收并購業務對房企和投資機構來說都是很好的業務機會，只是在操作過程中應更加關注風控的問題。