負險不彬 作者：王彬
來源：負險不彬（ID：fuxianbubin）
對于銀行經(jīng)營情況的評價，主要集中在四個方面，即資本狀況（資本充足率，核心資本充足率）；資產(chǎn)質(zhì)量（不良資產(chǎn)率，不良貸款率，貸款損失準備充足率，撥備覆蓋率）；盈利狀況（資產(chǎn)利潤率，資本利潤率，凈息差和成本收入比）；資產(chǎn)流動性（流動性比率，存貸款比例和核心負債依存度），從這四個方面，可以觀察銀行的經(jīng)營管理水平。
一、計劃財務管理體制與組織架構(gòu)
（一）計劃管理財務體系
商業(yè)銀行以提升速度，透明度為基礎，為價值判斷和決策提供支持，一般商業(yè)銀行都會設置資產(chǎn)負債管理委員會和業(yè)務管理委員會，進行統(tǒng)一領導，授權(quán)管理，統(tǒng)負盈虧，綜合考評的管理體制。其中：資產(chǎn)負債管理委員會負責商業(yè)銀行市場風險和流動性風險管理；負責政策制定，風險量設定；根據(jù)監(jiān)管部門關于資產(chǎn)負債比例管理的要求和董事會決定的風險管理政策，負責商業(yè)銀行利率和費率的管理。業(yè)務管理委員會，審核批準各業(yè)務部門根據(jù)董事會批準的業(yè)務綜合經(jīng)營計劃制定的營銷計劃和營銷策略，審議批準各業(yè)務部門月度營銷工作報告等，審議批準發(fā)展規(guī)劃部編制的年度新產(chǎn)品開發(fā)計劃，審議批準新產(chǎn)品投放市場計劃，審議批準各項業(yè)務發(fā)展策略。
從管理（資產(chǎn)負債，信貸規(guī)模，管理會計、稅收管理），跟蹤（績效考核，資源配置，數(shù)據(jù)），流程（信息披露，會計準則及財務升級改造），規(guī)劃（規(guī)劃）四個方面實現(xiàn)強有力的管控機制，推動商業(yè)銀行的計劃財務管理。資產(chǎn)負債，績效考核以及與其對應的資源配置是計劃財務管理部門的核心工作。其中，資產(chǎn)負債是強化資產(chǎn)負債比例管理，資本充足率保持合理水平，通過規(guī)模管理，比例管理，資金轉(zhuǎn)移價格杠桿等手段，促進資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)合理、比例協(xié)調(diào)。信貸規(guī)模是落實國家宏觀調(diào)控精神，均衡全年信貸投放，通過資金轉(zhuǎn)移定價等經(jīng)濟杠桿，優(yōu)化引導信貸資產(chǎn)的擺布。管理會計是構(gòu)建機構(gòu)、產(chǎn)品、條線、客戶等多維度成本分攤及盈利性分析模型，推進管理會計的方法和成果的運用。稅收管理是切實加強稅收合規(guī)管理，協(xié)調(diào)全行做好稅費繳交工作，完成工效掛鉤，企業(yè)年金以及所得稅統(tǒng)繳等工作。績效考核是通過完善商業(yè)銀行的績效考評方案，進一步理順商業(yè)銀行的長期戰(zhàn)略目標與短期經(jīng)營目標之間的關系，依托全面預算管理的推進，加強績效考評的過程跟蹤。資源配置跟蹤，是切實提升資源配置的有效性，確保商業(yè)銀行各項戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依托全面預算管理的推進，加強資源配置的過程跟蹤。數(shù)據(jù)跟蹤是加強數(shù)據(jù)跟蹤，減輕數(shù)據(jù)批處理負荷量，導入銀行同業(yè)共享數(shù)據(jù)，引入決策樹分析法，研發(fā)金融統(tǒng)計數(shù)據(jù)集中報送系統(tǒng)；信息披露是根據(jù)信息披露的要求，推動會計核算規(guī)范化，完成季度、中期及年報的披露工作，推進信息披露工作規(guī)范化、電子化、流程化和自動化。會計準則及財務升級改造是研究新的企業(yè)會計準則，順利完成財務系統(tǒng)的改造升級工作，以統(tǒng)一核算規(guī)范，統(tǒng)一核算流程，統(tǒng)一核算平臺為切入點推動財務管理規(guī)范化、集中化、透明化和精細化。財務管理要以提升速度、透明度為基礎，為商業(yè)銀行提供價值和決策支持能力，既要提供財務信息和服務，又要通過有效的績效管理流程為全行內(nèi)各機構(gòu)提供指導。
財務管理速度、透明度和價值的提升，主要體現(xiàn)在事務處理、報表與控制，信息管理，人員和組織發(fā)展，業(yè)務決策五個方面。其中，事務處理是改進財務事務型流程，科技的營運效率和可部署性；報表與控制是擴展財務管理在財務報告和流程控制方面的角色；信息管理是財務在全行范圍內(nèi)擁有和改進業(yè)務信息的質(zhì)量和可用性；人員和組織發(fā)展是擴展財務管理在目標定義和組織發(fā)展方面的角色；業(yè)務決策是財務對業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)督、決策支持。
（二）計劃財務管理組織架構(gòu)
商業(yè)銀行的計劃財務管理組織構(gòu)架包括總行-分行-支行三個級別，其中總行還包括董事會和股東大會，總行行長負責管理總行資產(chǎn)負債管理委員會，總行業(yè)務管理委員會，總行計劃財務部，總行經(jīng)營性部門，總行業(yè)務條線管理總行直營業(yè)務部門和分行行長，分行行長負責管理分行業(yè)務管理委員會，分行資產(chǎn)負債管理委員會，分行計劃財務部，分行業(yè)務部門和支行行長。
為加強管理，部分商業(yè)銀行對各分行計劃財務部門的管理人實行雙線匯報制度，雙線匯報制度是分行計劃財務管理部門負責人在對分行負責人報告履職情況外，同時應向總行計劃財務管理部門匯報工作。同時，總行計劃財務管理部門向總行經(jīng)營性部門和總行業(yè)務條線管理部門委派財務主管。
二、商業(yè)銀行計劃財務管理概覽
計劃財務管理是商業(yè)銀行的綜合管理，以實現(xiàn)銀行價值最大化為終極目標，有效的計劃財務管理能健全激勵約束機制，科學合理的配置財務資源，加強財務監(jiān)管，防范和化解財務風險。計劃財務管理應堅持經(jīng)濟核算原則（以效益、質(zhì)量為中心，優(yōu)化資源配置，兼顧長期戰(zhàn)略目標與中短期目標，全局利益與局部利益，努力增加收入，降低經(jīng)營成本，穩(wěn)步推進本行業(yè)務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，促進業(yè)務持續(xù)健康發(fā)展）；科學管理原則（逐步運用管理會計方法，推進以價值提升為核心的財務管理精細化進程，輔助經(jīng)營決策）；審慎管理原則（真實記錄并全面反映各項財務活動，建立健全財務的內(nèi)部控制，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益）；依法辦事原則（遵守各項財稅法規(guī)和財經(jīng)紀律，按章辦事）。
（一）商業(yè)銀行預算管理
商業(yè)銀行計劃管理將全面預算管理分為三個層級，一是全面預算的編制，包括年度經(jīng)營計劃、全面預算與資源配置兩個階段；二是全面預算的控制與分析，包括業(yè)務運營與計劃執(zhí)行，管理報告，控制與分析三個階段，三是全面預算的績效考評，包括績效考評、效益工資與晉升兩個階段。為推進精細化管理，需將層級預算與線條預算管理結(jié)合起來。商業(yè)銀行全面預算包括戰(zhàn)略規(guī)劃，運作計劃，預算編制，預算執(zhí)行控制，預算考核，預算分析評估，預算調(diào)整七個方面。預算是行為計劃的量化，這有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是一種重要的管理工具。
全面預算管理的推進，需要做到如下幾點：一是要推進全面預算管理觀念的深入（通過戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，細化預算編制，加強預算管控，提高預算分析能力等方面在全行深入貫徹全面預算管理的理念），二是戰(zhàn)略計劃的落實（業(yè)務部門運用模板制定運作計劃，將戰(zhàn)略與預算相銜接，并以此制定年度工作目標，計劃和資源配置方案），三是完善預算編制的模板（增加產(chǎn)品和條線維度的預算，細化費用預算并納入部門成本，在預算編制中引入管理會計的概念，在業(yè)務預算匯總引入驅(qū)動因素），四是加強分析和控制（對條線配置專門的財務人員，編制產(chǎn)品、條線維度的預算管理報表，將原來大部分統(tǒng)籌費用納入部門的預算管理）。
（二）資產(chǎn)負債管理
現(xiàn)在銀行所實行的資產(chǎn)負債管理，是以安全性、流動性、盈利性的統(tǒng)一為目標，對銀行資產(chǎn)負債進行全面的、動態(tài)的綜合平衡管理。具體包括資產(chǎn)管理（包括資產(chǎn)配置管理）、資產(chǎn)與負債的匹配管理（包括總量匹配，缺口匹配，期限匹配，久期匹配，利率匹配，資金轉(zhuǎn)移定價），資產(chǎn)與資本的匹配管理（主要包括經(jīng)濟資本管理，資本籌集管理，風險資產(chǎn)配資），根據(jù)市場的變動趨勢，綜合運用表內(nèi)外業(yè)務工具，從資產(chǎn)和負債兩個方面動態(tài)調(diào)整各項業(yè)務的品種、數(shù)量和期限，以實現(xiàn)在風險可承受的范圍內(nèi)，實現(xiàn)利潤和股東價值的最大化，其中，資產(chǎn)管理針對的是信用風險管理，資產(chǎn)與負債的匹配管理針對的是流動性風險管理和市場風險管理，資產(chǎn)與資本的匹配管理針對的是非預期風險管理。通過對產(chǎn)品的科學定價，和分產(chǎn)品、分部門的產(chǎn)品收益率的考核，提供優(yōu)化產(chǎn)品線和資源配置的戰(zhàn)略支持，但要求商業(yè)銀行應在滿足安全性和流動性的前提下來追求企業(yè)價值最大化，即盈利性。
資產(chǎn)管理的基本原則是在資本充足率達標，在流動性風險、市場風險可控的前提下，追求經(jīng)濟利潤的最大化的指導下，堅持的資本充足原則（資產(chǎn)的配置要保證資金充足率達標，資本金充裕時，資產(chǎn)可更多配置高風險高收益的資產(chǎn)，反之則應配置更多低風險的產(chǎn)品），資產(chǎn)負債匹配原則（資產(chǎn)和負債在總量、性質(zhì)、期限和利率上相匹配，以控制流動性風險、利率風險），資產(chǎn)收益性原則（在考慮稅收因素后，資產(chǎn)的配置要保證資產(chǎn)收益率和負債的成本有一定合理的利差）。
資產(chǎn)負債管理政策主要包括積極的資本管理政策（包括拓寬資本補充渠道和優(yōu)化資本配置），積極的主動負債管理（要符合宏觀經(jīng)濟形勢和本行的調(diào)整本行的經(jīng)營目標，調(diào)整貸款規(guī)模和結(jié)構(gòu)、負債規(guī)模和結(jié)構(gòu)，或通過主動負債方式融入資金以保證銀行流動性，主動負債補充主要有三種方式，一是發(fā)行金融債，二是吸收大額協(xié)議存款，三是短期同業(yè)存款）、積極的主動負債管理、靈活的流動性管理政策（主要包括主動負債管理、資金價格管理和流動性應急預案三項管理政策）；主動負債管理是短期資金不足，及時吸收同業(yè)存款；資金價格管理是根據(jù)全行資金狀況，及時調(diào)整資金轉(zhuǎn)移價格和對外資金報價的基準利率。
銀行資產(chǎn)負債的匹配狀況在本質(zhì)上是錯配的，通過錯配實現(xiàn)收益，關于銀行資產(chǎn)負債匹配狀況，一般可以分為三類：短期資金匹配，中長期資金匹配和資本金匹配。其中，短期資金池主要來自于賣出回購證券、臨時存款和同業(yè)拆入，主要用于一級備付，即用于現(xiàn)金及銀行存款，交易類金融資產(chǎn)和買入返售三個資金去向。短期資金運用中，存放央行款項收益較低，尤其是超額備付，但是它具有保命作用，一般情況下維持在4%左右，如果低于2%，則存在資金危險。資金緊張時，只能通過高息借錢來解決危機。中長期資金池主要包括同業(yè)資金（含同業(yè)存款，賣出回購票據(jù)），核心存款（活期存款和定期存款）和金融債。中長期資金主要用于一級備付（含現(xiàn)金及人行存款，交易類金融資產(chǎn)，買入返售證券）；二級備付（主要包括票據(jù)貼現(xiàn)，拆放同業(yè)，買入返售票據(jù)，可供出售金融資產(chǎn)）、信貸類資產(chǎn)（短期貸款、中長期貸款和買入返售貸款）、投資（持有至到期投資和應收款項類投資）。中長期資金運用是盈利的主要來源，我行的特點是買入返售與賣出回購、同業(yè)存款的占比較大。資本金匹配（次級債，資本債和所有者權(quán)益三部分，銀行資本金主要用于預期貸款、固定資產(chǎn)及在建工程、持有到期投資，應收款項類投資）。
（三）流動性管理
流動性管理是商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理的重要工作，更是銀行生存和發(fā)展的重要工作之一，好的流動性管理工作一方面是防范流動性風險，確保支付安全，另一方面也是為了滿足監(jiān)管要求。商業(yè)銀行的資產(chǎn)負債委員會一般主要負責流動性管理的宏觀政策，計劃財務管理部門負責流動性管理的具體政策，資產(chǎn)負債處和資金處負責流動性風險監(jiān)測。
商業(yè)銀行流動性管理的職責主要包括如下幾個方面，資產(chǎn)負債管理委員會負責流動性管理的宏觀政策，計劃財務管理部門負責流動性管理的具體政策，流動性風險監(jiān)測，商業(yè)銀行總行司庫、分行司庫和資金管理中心主要負責流動性的日常管理。其中，流動性管理的宏觀政策是根據(jù)宏觀經(jīng)濟金融形式，金融市場環(huán)境和本行內(nèi)部經(jīng)營決策的需要確定；流動性管理的具體政策是采用資金運用比率，融入資金比率，中長期貸款比率，系統(tǒng)內(nèi)資金價格、價段重點監(jiān)控指標，流動性應急預案等方式；流動性風險監(jiān)測是根據(jù)宏觀經(jīng)濟金融形式，金融市場環(huán)境和本行內(nèi)部經(jīng)營策略的需要確定；流動性日常管理是大額資金進出的預報、系統(tǒng)外資金融入、融出、系統(tǒng)內(nèi)資金調(diào)撥管理等。
商業(yè)銀行總行司庫的工作包括了流動性風險的識別，計量和監(jiān)測，以及流動性風險的控制，負責全面流動性管理，統(tǒng)一管理商業(yè)銀行所有資金賬戶，負責流動性缺口計算和主動管理，監(jiān)測商業(yè)銀行流動性比例指標狀況和流動性需求變化，將各分行平衡后的流動性缺口匯總轉(zhuǎn)移給相關管理部門，該管理部門需配合計劃財務管理部門實現(xiàn)商業(yè)銀行流動性管理的外部融資操作和協(xié)調(diào)，將商業(yè)銀行平衡后的流動性缺口匯總后轉(zhuǎn)移到外部市場。
商業(yè)銀行的內(nèi)部流動性監(jiān)測指標設置是在報董事會風險管理委員會風險容忍度指標和銀保監(jiān)會非現(xiàn)場監(jiān)管指標的基礎上，結(jié)合商業(yè)銀行以前流動性管理的指標設置，增設內(nèi)部管理較為重要的指標，如人民幣超額備付金比率（即期支付能力），人民幣流動性比率和外幣流動性比率（一個月內(nèi)的流動性狀況），流動性缺口比率（三個月的期限錯配情況），一年以上資產(chǎn)負債錯配（中長期資產(chǎn)負債錯配情況），融入資金比率和人民幣債券回購比率（對短期融入資金的依賴程度），人民幣存貸比，外幣存貸比。商業(yè)銀行流動性風險監(jiān)測采用指標限額管理，對一系列風險指標設置警戒值，容忍值和監(jiān)管值。最低容忍值要求標準不低于監(jiān)管標準，警戒值標準高于容忍值標準。若突破指標警戒值，則應采取相應的應對措施，調(diào)整政策，促使該指標逐步改善，以控制流動性風險。
流動性應急管理應首先考慮流動性來源的優(yōu)先順序（一是向人民銀行申請動用商業(yè)銀行法定存款準備金或?qū)ｍ椯J款資金支持；二是加大吸收長期主動負債力度，出售債券、信貸資產(chǎn)、調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、降低資金運用比例、三是使用人民銀行再貸款額度，臨時彌補現(xiàn)金流量不足；四是減持票據(jù)貼現(xiàn)、逆回購、央行票據(jù)等收益不高短期資產(chǎn)；五是在對手非特別需求的情況下，不主動發(fā)生同業(yè)融資業(yè)務，到期逐步收回同業(yè)拆出和債券逆回購等融出資金，在備付資金超出一定比例后，按期逐步歸還同業(yè)拆入和正回購等同業(yè)融入資金，保留同業(yè)拆借額度，確保商業(yè)銀行需要時有足夠的外部融資空間）。
流動性日常管理包括標準化工具和非標準化工具，其中標準化工具包括銀行間人民幣市場的拆借和回購，短期國債在一二級市場的買賣，中央國庫現(xiàn)金管理商業(yè)銀行定期存款，業(yè)務招標及特別國債的買賣，央行票據(jù)在一二級市場的買賣，短期融資券在一二級市場的買賣，銀行間貨幣掉期，匯率掉期、遠期交易，外幣同業(yè)存放、同業(yè)拆借、債券回購九種，非標準化工具包括票據(jù)貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、再貼現(xiàn)，同業(yè)存款、借款，網(wǎng)下拆借、回購三種。
（四）市場風險及利率風險管理
市場風險管理，是由商業(yè)銀行計劃財務管理部門制定和管理市場風險限額，在科學性、客觀性和可操作性的基礎上，根據(jù)業(yè)務品種風險特性和交易目的的不同，風險承擔意愿和風險管理能力等制定市場風險管理限額，并將其進行分配，以實現(xiàn)全面、全程、有效的風險管理。此外，商業(yè)銀行總行風險管理部門派駐風險中臺以檢測經(jīng)營管理機構(gòu)對市場風險限額的管理情況。
利率風險管理包括利率期限結(jié)構(gòu)的匹配管理和交易類賬戶的利率風險管理，其中利率期限結(jié)構(gòu)的匹配管理包括兩個方面，一是利率風險識別計量（含期限匹配法，利率敏感性分析和凈現(xiàn)值分析），二是風險控制措施（包括對債券資產(chǎn)采取久期指標控制；通過資金來源和運用的匹配，實現(xiàn)對金融債券和協(xié)議存款的專項管理）；在交易類賬戶的利率風險管理方面，一是設定限額指標體系，實行盯市核算，部分業(yè)務執(zhí)行止損控制；二是針對風險指標以及盯市估算等方法進行風險量化管理，這些要求通過審批進行決策并下達執(zhí)行。利率風險主要是匹配問題，如果利率風險管理不善，銀行的利率收益就會付之東流。在匯率風險的管理上，總行相關管理部門將分行匯率風險敞口（外匯資產(chǎn)和負債結(jié)售匯）和總行匯率風險敞口（外匯資產(chǎn)和負債外匯資本金）匯總，結(jié)成統(tǒng)一的外匯風險敞口（單一幣種的外匯敞口，以及各幣種敞口折成報告貨幣并加總軋差后形成的外匯總敞口。對單一幣種的外匯敞口，商業(yè)銀行應分析即期外匯敞口，遠期外匯敞口和即期、遠期加總軋差后的外匯敞口），相關管理部門的外匯風險敞口的管理，包括外匯風險敞口限額和運用套期保值工具，其中外匯風險敞口限額是由計劃財務管理部門制定，其目的是為了控制匯率風險損失的規(guī)模；運用套期保值工具是有選擇的運用即期外匯交易，遠期外匯交易和掉期交易等對沖工具，進行套期保值，規(guī)避匯率風險。
（五）資金管理及資金轉(zhuǎn)移定價
商業(yè)銀行的資金管理模式是由商業(yè)銀行司庫負責全行轄內(nèi)的資金調(diào)撥和融通，并每年核定分行的業(yè)務權(quán)限及交易額度。分行司庫主要負責分行轄內(nèi)的資金調(diào)撥和融通（具體而言分行司庫的業(yè)務權(quán)限包括外幣資金和人民幣資金，其中，外幣資金包括活期存放同業(yè)，人民幣資金包括資金融通，資金調(diào)度，同業(yè)拆借，同業(yè)存放，票據(jù)融資等）。總行相關部門負責貨幣市場和債券市場的資金交易（包括同業(yè)拆借、同業(yè)存放，債券回購，債券投資，票據(jù)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)，外匯買賣和衍生產(chǎn)品交易）。
資金轉(zhuǎn)移定價簡稱FTP。商業(yè)銀行凈利差包括存款利差、貸款利差和核心利差（剩余利差）三個部分，在利率市場化的過程中，存款利差和貸款利差被不斷擠壓，為此銀行必須努力追求核心利差的擴大，即進行凈息差的精細化管理，而資金轉(zhuǎn)移定價管理是凈息差精細化管理的必要手段。有了轉(zhuǎn)移價格，經(jīng)營部門就可以各自專注于降低負債成本和提高資產(chǎn)收益，從而提高全行的凈利差，總的來說，實行資金轉(zhuǎn)移定價的意義重大，一是剝離利率風險，集中管理剩余利差，二是分解存、貸利差，實現(xiàn)多維度評估業(yè)績，三是實現(xiàn)銀行內(nèi)部業(yè)務導向功能，四是實行資金轉(zhuǎn)移定價管理是產(chǎn)品定價和全面盈利分析的基礎。
（六）業(yè)務費用管理
業(yè)務管理費用包括固定費用和變動費用兩部分，其中變動費用又分為開門費用和業(yè)務拓展費用（又分為營銷費用和雙線費用）。固定費用是開支相對固定的費用，根據(jù)商業(yè)銀行的相關制度，辦法的規(guī)定和標準列支。固定費用按照用途可分為人員固定費用和非人員固定費用。其中，人員固定費用列支項目包括工資、職工福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、住房公積金、社會保險費和勞務用工費。非人員固定費用列支項目包括房產(chǎn)租賃費、開辦費、無形資產(chǎn)攤銷、長期待攤費用、未確認融資費用攤銷、稅金、監(jiān)管費、物業(yè)管理費、水電費、訴訟費和固定資產(chǎn)折舊。變動費用的列支項目包括業(yè)務宣傳費，業(yè)務招待費，廣告費，會議費，低值易耗品費，印刷費，保險費，研究開發(fā)費，網(wǎng)點建設修理費，郵電費，其他修理費，電子設備運轉(zhuǎn)費，公雜費，車船燃料費，勞動保護費，宣教費，其他資產(chǎn)攤銷，勞動保險費，取暖降溫費，咨詢費，鈔幣運送費，出納費，公證費，審計費，綠化費，技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，其他變動費用項目等。變動費用包括開門費用（分行正常營業(yè)所需，且與業(yè)務拓展關聯(lián)度較低的變動費用）和業(yè)務拓展費用（包含營銷費用和雙線費用），其中，營銷費用是與各項凈收入掛鉤，以支持傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展的費用，雙線費用是與各項業(yè)務指標直接掛鉤，以支持戰(zhàn)略重點業(yè)務的拓展的費用。變動費用預算實行彈性預算管理，根據(jù)類別，人數(shù)，業(yè)務規(guī)模，業(yè)務類型，開業(yè)時間，機構(gòu)網(wǎng)點數(shù)等因素，其掛鉤率有所不同。費用預算如有超計劃列支情況，主要通過考核扣分的方式進行控制。
（七）稅務籌劃與稅務管理
主要包括建立稅收管理制定，掌握政策法規(guī)動態(tài)（致力于財稅法規(guī)的跟蹤，研究和解讀，及時掌握最新的政策法規(guī)動態(tài)，配合銀行的經(jīng)營策略，加大對創(chuàng)新業(yè)務品種和國外稅收法規(guī)制定的學習和梳理，為銀行創(chuàng)新業(yè)務和海外分支機構(gòu)的發(fā)展做好充足準備），爭取總部經(jīng)濟稅優(yōu)（通過優(yōu)化銀行營利資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，保證成本支出合法性，準確選擇新產(chǎn)品適用水中和稅率等方式，爭取最大稅收利益，積極申請總部企業(yè)的認定），關注增值稅改革（關注營改增的進度以及其他相關稅改政策的更新變化，充分了解、評估稅改對銀行帶來的影響，應制定一系列完備的應對措施）。
（八）績效考評
商業(yè)銀行績效考評分為經(jīng)營性機構(gòu)和總行部門兩大考評主體，其中，經(jīng)營性部門既屬于經(jīng)營性機構(gòu)，又屬于總行部門，不同機構(gòu)的考評方式各有不同，所以他們的效益工資實現(xiàn)方式也存在著差異，其中最為重要的是經(jīng)濟增加值考評和平衡計分卡考評。正常績效考核基本框架如圖示：
商業(yè)銀行的考核都是以經(jīng)濟資本和經(jīng)濟增加值為核心的激勵約束機制。2002-04年國內(nèi)商業(yè)銀行大都起引入了經(jīng)濟資本、經(jīng)濟增加值為核心的激勵約束機制。初步實現(xiàn)了經(jīng)濟資本彌補非預期損失的風險補償機制（經(jīng)濟增加值=經(jīng)濟利潤-資本成本，其中資本成本用于彌補非預期損失，經(jīng)濟利潤通過風險撥備彌補預期損失），并建立起扣除資本成本之后的經(jīng)濟增加值掛鉤激勵辦法，分行經(jīng)濟增加值的考核，是分行計提效益工資的主要依據(jù)，分行效益工資按照一定比率與其實現(xiàn)的經(jīng)濟增加值相掛鉤，改變了過去主要與利潤掛鉤的粗放方式，引導全行由利潤管理逐漸向價值管理轉(zhuǎn)變。
在經(jīng)濟增加值的基礎上，部分管理先進的商業(yè)銀行引入平衡計分卡理念與方法，即從財務、客戶、流程、學習和成長等維度對經(jīng)營機構(gòu)的經(jīng)營管理績效進行全面考察和評價，評價內(nèi)容兼顧短期效益和長期戰(zhàn)略目標，定量評價和定性評價相結(jié)合，并按照內(nèi)外環(huán)境和業(yè)務發(fā)展導向要求適度調(diào)整和優(yōu)化，平衡積分卡的設計思路是在以效益和質(zhì)量為中心的前提下，漸進推進商業(yè)銀行的戰(zhàn)略執(zhí)行。
（九）信息規(guī)范化
銀行的計劃財務管理部門承擔著信息收集的職責，負責數(shù)據(jù)信息規(guī)范化管理、提供報表統(tǒng)計與數(shù)據(jù)加工處理，商業(yè)智能分析等數(shù)據(jù)信息服務的專業(yè)化管理機構(gòu)。根據(jù)工作職責的不同，該職能分為三個模塊，即規(guī)劃管理，報表統(tǒng)計和信息服務，其中規(guī)劃管理工作主要負責數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)服務體系的規(guī)劃管理，以及數(shù)據(jù)服務基礎設施平臺的規(guī)劃建設，牽頭數(shù)據(jù)標準，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理及訪問控制管理，負責行內(nèi)外數(shù)據(jù)采集、模型建設及管理，提供專項數(shù)據(jù)挖掘服務；報表統(tǒng)計工作職責是負責數(shù)據(jù)統(tǒng)計制度，統(tǒng)計指標口徑的管理，負責標準化統(tǒng)計報表的受理、編制、審核、發(fā)布和報送，負責與外部監(jiān)管機構(gòu)的統(tǒng)計部門聯(lián)系溝通；信息服務工作則以市場上公開披露，監(jiān)管當局或銀行間共享的數(shù)據(jù)為基礎，撰寫專題性研究分析報告，對商業(yè)銀行主要業(yè)務指標、風險指標、重要客戶經(jīng)營信息等進行日常監(jiān)測并分析。
隨著商業(yè)銀行電子化信息系統(tǒng)建設的進程不斷深入，以及業(yè)務管理要求越來越高，經(jīng)營管理對數(shù)據(jù)的依賴性越來越強，但是缺乏全行統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準的現(xiàn)狀已經(jīng)嚴重影響到商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展，在未來，只有通過數(shù)據(jù)標準化才能促成數(shù)據(jù)標準，數(shù)據(jù)只有滿足其準入原則，才能生成監(jiān)管機構(gòu)具有明確要求的數(shù)據(jù)，生成銀行關鍵業(yè)務流程中使用的數(shù)據(jù)有數(shù)據(jù)質(zhì)量控制要求的數(shù)據(jù)，生成用于多個業(yè)務流程的數(shù)據(jù)或多個系統(tǒng)使用的數(shù)據(jù)，從而能夠支持主要業(yè)務決策和分析。
三、商業(yè)銀行計劃財務管理體系的完善與發(fā)展方向
商業(yè)銀行的財務管理，應圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，以創(chuàng)造價值為目標，通過體制變革，制度創(chuàng)新和系統(tǒng)建設三個方面入手，建立條與塊，前中后臺有效協(xié)同的矩陣式管理體制，健全責權(quán)利相結(jié)合的資源配置機制和激勵約束機制，實現(xiàn)制定權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，有效制衡，專業(yè)化分工，提升專業(yè)管理基礎和人力資源投入，完善計劃財務管理制度體系，提升計劃財務信息系統(tǒng)平臺。實現(xiàn)全面全過程預算管理，推進計劃財務管理精細化、專業(yè)化、規(guī)范化和適度集中化，逐步提高商業(yè)銀行經(jīng)營管理的核心競爭力，最終促進銀行價值最大化。未來發(fā)展上，商業(yè)銀行財務管理應從以下五個地方發(fā)力：
一是提高財務系統(tǒng)的信息化支持，工欲善其事必先利其器。凡是不可量化的事物，均是不可管理的，要實現(xiàn)高效的銀行計劃財務管理決策，必須有先進的信息系統(tǒng)支持。財務系統(tǒng)建設關鍵在以下七個方面，分別是共享服務管理模式（支持銀行快速擴張，規(guī)范財務管理和核算流程，增強銀行風險防范和管控能力），核算和披露（滿足會計準則報表的披露要求，通過信息技術(shù)支持、提高核算效率以及數(shù)據(jù)的一致性和可追溯性），與企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫集成（具備開放架構(gòu)、提供與數(shù)據(jù)倉庫集成的數(shù)據(jù)管理機制，實現(xiàn)全面信息披露）、績效管理和風險管控（建立合理的績效評估體系，增強我行的凝聚力，建立風險預警體系，提高我行風險管控能力，支持規(guī)范和全面的內(nèi)部稽核機制），管理信息和分析體系（統(tǒng)一和標準化的財務管理與核算規(guī)范，支持銀行業(yè)最佳財務流程實現(xiàn)，支持更規(guī)范和更全面的內(nèi)部稽核），預算管理（實現(xiàn)業(yè)務驅(qū)動的全面預算管理，提高預算編制和分析水平，通過全面預算控制，提高我行的盈利水平），規(guī)范優(yōu)化財務管理業(yè)務流程（建立業(yè)務和財務集成的管理信息平臺，建立以極愛下評估和風險控制為核心的分析系統(tǒng)）。
二是逐步強化商業(yè)銀行的財務管控模式。財務和會計核算是各項財務管理的基礎，推行商業(yè)銀行預算管理應以完善財務核算為切入點。應進一步強化會計和財務核算制度的建設（深化管理會計的作用，強化預算管理，通過實施一系列管控手段，提升精細化管理水平），明細核算規(guī)則，建立起全行統(tǒng)一的會計核算規(guī)范（即實現(xiàn)透明化管理，提高多準則處理能力，打造統(tǒng)一的財務信息化平臺），在財務核算方面，集中全行財務核算，實現(xiàn)以財務核算扁平化管理為基礎的集中記賬，集中支付和集中監(jiān)督（建立共享中心，實現(xiàn)財務大集中，實現(xiàn)財務/業(yè)務系統(tǒng)的全面集成），促進財務核算流程和財務管理流程向協(xié)調(diào)，強化財務控制，實現(xiàn)財務核算的規(guī)范化、標準化和精細化。
三是財務管理工作的重點從財務核算轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策支持。從定位上看，財務管理有兩個職能，財務核算和決策支持，二者的規(guī)范是基礎，是創(chuàng)造價值的關鍵所在，二者不可偏廢，專業(yè)化的管理，前提是要有透徹的財務和業(yè)務分析，通過自動化、集中化和標準化來提高財務效率，實現(xiàn)更強的決策支持功能。
四是建立起風險調(diào)整后資本收益率和經(jīng)濟增加值的績效考核指標。建立貫徹于總部到分支機構(gòu)各個組織單元的業(yè)績考核體系，以風險調(diào)整后的資本收益率和經(jīng)濟增加值為核心，對各個職責單元利潤、資本占用、風險狀況、流動性等多方面進行綜合考核。
五是建立全面的預算管理支持體系。預算管理是商業(yè)銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具和手段，與資源配置，績效管理相結(jié)合，貫徹落實銀行戰(zhàn)略目標，要進一步強化業(yè)務條線的成本投入核算與管理，提升預算管理方法的精細化和科學化，規(guī)范全面預算管理流程，加強預算檢測、分析和考評等全過程管理，提升全行經(jīng)營計劃和業(yè)務策略的執(zhí)行力。
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